Las empresas familiares constituyen hoy día la base del sistema económico de libre mercado, son la fuente generadora de la mayor parte de empleo en España y constituyen un elemento de cohesión social. Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económico, elementos básicos en la creación de empleo y riqueza en nuestra sociedad, generando el 70 % del PIB en España.
Las estadísticas dicen que el 70 % de las empresas familiares no supera el primer relevo generacional. Cuando el fundador de la empresa “se jubila”, es decir, pasa la empresa a su primer sucesor, existe una elevada tasa de fracaso, siendo las causas muy variadas.
Las complicaciones siguen aumentando conforme van sucediéndose las generaciones. Con el paso de los años, el fundador debe aceptar la necesidad de transmitir la dirección de la empresa, lo que supone perder su control al dejar en otras manos las tareas de gestión. Se mezclan, en un asunto que tendría que ser meramente empresarial, cuestiones personales y emocionales que en ocasiones impiden tomar las medidas más adecuadas; medidas que suelen ser vitales para la empresa y para la familia. El empresario suele dilatar el momento de retirarse hasta que las circunstancias toman la decisión por él, generalmente en el momento más inoportuno. Son problemas comunes en la sucesión de empresas familiares los siguientes:
- La sucesión: es un momento crítico que implica muy distintos problemas a nivel familiar, patrimonial y empresarial.
- Superposición de dos sistemas, familia y empresa: dobles roles y falta de separación entre ambas áreas.
- Preferencias personales: no diferenciar entre los afectos y el bien de la empresa en la gestión a la hora de atribuir sueldos o puestos.
- Un sistema excesivamente personalizado: falta de flexibilidad y exceso personalismo en la dirección.
- La emotividad: trabajar con familiares puede añadir un componente extra emocional en cualquier interacción.
- Choque generacional: las ideas de las generaciones más jóvenes chocan con la visión tradicional.
- No saber delegar: delegación desdibujada, en ocasiones por la existencia de personas imprescindibles.
- La falta de mecanismos: ausencia de reglas y tratamiento de situaciones problemáticas.
- Responsabilidades confusas: superposición de roles y funciones sin definición clara o indefinidos.
Para poder superar estas posibles dificultades y debido a que la ejecución del plan de sucesión implica ceder el control y la propiedad de la empresa familiar a una nueva generación para su gestión, es importante considerar la participación de asesores externos durante el proceso de sucesión puesto que ellos no sólo pueden agregar valor mediante la aportación de ideas y experiencia previa en similares procesos, sino que también pueden contribuir a reafirmar alguna decisión o simplemente, apoyar la directriz deseada por el fundador o la familia en su conjunto.
Uno de los cambios más difíciles en una empresa familiar es la transición generacional, ya que podría existir carencia de liderazgo y conocimiento de la operación del negocio, y se corre el riesgo de que la empresa no sobreviva a dicha transición. Por lo anterior es conveniente fomentar en las generaciones sucesoras, el deseo de pertenencia y el interés de preservar y lograr trascender la empresa familiar. La creación de un Consejo Familiar y la elaboración y formalización de un Protocolo Familiar son algunas soluciones de gran utilidad para fomentar lo anterior
1. Consejo familiar
El Consejo de Familia, que no debe nunca confundirse con el Consejo de Administración, es el órgano decisorio de la familia y suele estar integrado por representantes de todas las ramas y generaciones familiares, con independencia de que trabajen o no en la empresa. Asimismo, sus reuniones deben ser periódicas y es también recomendable incluir un calendario de estas en el Protocolo Familiar.
El Consejo familiar es esencial para mantener la armonía familiar, impedir que los conflictos de la empresa se propaguen en la familia y para mantener y actualizar el compromiso de la familia con la empresa. No debe intervenir en la gestión de la empresa, aunque sí mantener cierta influencia en los objetivos a medio y largo plazo, cuidando cuál debe ser la imagen y reputación pública de la empresa, ya que afecta a la identificación de los miembros familiares con el negocio.
Sus principales funciones son las siguientes:
- Fomentar la unidad familiar, es decir, transmitir la postura de la familia en determinados temas de manera ordenada a la empresa, es decir, debe de mantener a la junta debidamente informada de los valores que los accionistas desean ver en la política y en las estrategias de la compañía.
- Ayudar a que la familia propietaria se mantenga unida a través de unos valores, una misión y una visión compartidos.
- Dirigir y organizar la sucesión en la empresa, planificándola.
- Decidir los métodos de mediación en los conflictos entre familiares.
- Incorporar, en la medida de lo posible, a los familiares políticos, por ser los padres de la siguiente generación y que deben procurar que sus hijos respeten la empresa, siendo razonable que se les considere miembros de la familia de la misma categoría.
- Formación permanente dentro de la familia propietaria en diferentes áreas relacionadas con la empresa familiar, con la finalidad de que sus miembros ejerzan sus roles de accionistas responsables y comprometidos con el proyecto empresarial.
- Defender los derechos de aquellos miembros de la familia que no trabajen en la empresa.
- Impulsar el Protocolo familiar, velar por su actualización y aplicación, diseñar, revisar y actualizarlo.
- Fijar la normativa relativa a la venta de acciones. Y definir la política de dividendos.
- Regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa.
- Todos aquellos temas complementarios que quieran incorporarse en el Protocolo Familiar.
2. Protocolo familiar
Lo define el RD 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares, en cuyo artículo 2 se establece:
“se entiende por protocolo familiar aquel conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que afectan a la entidad.”
Se trata de un documento contractual en el que los socios de una determinada empresa dejan registrados por escrito acuerdos consensuados que regulan las relaciones profesionales, económicas e incluso personales entre los miembros de una familia empresaria y la propia empresa de la cual es propietaria, además del funcionamiento interno de la misma. Los protocolos familiares constituyen un traje hecho a medida adaptado a las necesidades y circunstancias de cada empresa no pudiendo utilizarse modelos estandarizados.
Si bien la sucesión en la empresa familiar pudiera parecer un proceso complejo, se trata de un proceso bastante asequible si se mantienen como prioridades fundamentales la supervivencia de la empresa y el mantenimiento de los vínculos familiares. Con esta consideración se permitirá planificar la sucesión sobre bases sólidas y contar con la disposición de todos los involucrados, lo cual incrementa la probabilidad de que el proceso sea satisfactorio y exitoso.
Abogado